Главные события месяца

Документ распечатан с веб-портала:
https://uchet.kz

Как бухгалтер сегодня может спасти бизнес?

Игликов Талгат, автор книги «Думай, как Финансовый директор», основатель школы финансовых директоров – Iglikov Financial School

 

Всё, что происходит сегодня в Казахстане и мире беспрецедентно. Экономика застыла в ожидании, сроки окончания карантина никому не известны, но очевидно другое, «block out» в бизнесе будет иметь последствия. Просчитать глубину и размер проблемы пока невозможно, по крайней мере, не встречал такую аналитику или прогноз среди экспертов.  

Вернемся к нашим непосредственным проблемам, очевидный вопрос для каждого бизнесмена  это «что делать?» и «чего ждать в будущем от экономики?». Для этого нам нужно вернуться к основам менеджмента, в особенности подраздел «Кризис менеджмент». 

Первая задача кризис менеджера - это найти причины, которые привели к проблемам, и хорошо бы разобраться в структуре, механизме и бизнес-процессах компании, прежде чем искать крайних или биться в панике. Казалось бы, проблема очевидна, коронавирус, пандемия, чрезвычайная ситуация, карантин и полный «block out». Но, к сожалению, не всё так просто, большинство компаний, которые сейчас несут убытки, не совсем связаны с перечисленными проблемами, вернее ущерб, который сейчас несёт бизнес, мог быть гораздо меньше или совсем незначительный.

Дело в том, что немного компаний, которые имеют в штате профессиональных финансовых директоров, задачей которых является проработка вопроса финансовой безопасности, равновесия и устойчивости. Большинство предпринимателей считают, что достаточно в команде иметь хорошего бухгалтера, который закрывает все финансовые вопросы, к сожалению, это не так.

 

Бизнес-кризисы можно разделить на два основных вида. 

Первое, факторы, которые невозможно или фактически невозможно было предвидеть и предотвратить, т.е. кризисы, которые нам неподвластны. 

Вторая категория — все те события и факторы, которых можно было избежать, если вовремя предпринять необходимые действия: плохие отзывы клиентов, ошибки бизнес-планирования, снижение качества продуктов или услуг. Особенно хочу подчеркнуть отсутствие финансового планирования, анализа и моделирования.  

Приведу пример из своей практики, ко мне обратилась компания за консультацией, крупная сеть общественного питания. Сегодня они, как и все общественные заведения, закрыты и находятся на карантине, на мой первый вопрос, почему не развивали финансовую безопасность в виде доставки еды, ответили, что основным фокусом было открытие сети точек реализаций. 

К слову, финансового директора в штате у них нет, стратегии финансовой безопасности и равновесия тоже. Сегодняшняя ситуация показывает, что если бы они заранее развили такую услугу, как доставка еды по городу, то убытки были бы существенно меньше, большая часть штатных сотрудников была бы задействована, а официантов можно было бы срочно перенаправить на доставку, тем самым увеличить объем продаж за счёт площади и скорости обслуживания.

Следующей задачей кризис-менеджера является разработка плана. Необходимо всё максимально спланировать.

Хороший план начинается с четких целей, таких как:

  • защитить людей от негативных последствий (это могут быть сотрудники компании или потребители);
  • информирование команды, не стоит держать людей в неведении, иначе они додумают сами и какой сценарий, позитивный или негативный, неизвестно;
  • устранить проблему непосредственно;
  • принять превентивные меры, чтобы избежать возникновения подобных кризисов в дальнейшем.

 

Как только цели будут определены, необходимо составить детальный письменный план с конкретными действиями, которые нужно предпринять. Далее проработать ситуацию с командой. В первую очередь нужно позаботиться, чтобы все сотрудники были проинформированы о наличии проблемы. Это поможет обеспечить бесперебойную работу бизнеса, а также позволит свести к минимуму возникновения паники вследствие «сарафанного радио» и распространения ложных вестей как внутри компании, так и за ее пределами.

 

Как только чёткая работа команды налажена, и весь коллектив смотрит в одну сторону, бороться с любыми проблемами становится намного проще, так как это уже командная работа, а не старания в одиночку. 

Теперь давайте перейдем непосредственно к основе темы статьи «Как бухгалтер сегодня может спасти бизнес». Ниже перечислены, какие конкретные действия приведут к положительному результату, все это может сделать бухгалтер, тем самым спасти бизнес.

 

Построить финансовую модель бизнеса 

Финансовая модель - это зеркальное отражение бизнес-процессов, и если какие-то показатели негативные или ниже нормы, то причину необходимо искать именно в процессах.

 

Чем поможет финансовая модель? 

Первый экономический показатель, который входит в модель, это продажи (доходы). Для этого необходимо срочно составить план продаж с учетом текущей ситуации, с возможным изменением покупательского интереса (если вы составляли портрет покупателя до кризиса, то он может существенно измениться после), покупательской способности, жизненного цикла товара, клиента и другим предпочтениям рынка. 

По своей психологии бухгалтер не занимается прогнозом, он больше занят отражением уже случившихся хозяйственных операций, но сегодня нестандартная ситуация, поэтому ему необходимо изменить свою психологию и научиться быть экономистом и финансистом, а лучше всего финансовым директором. Из всего окружения бизнесмена именно бухгалтер способен относительно быстро обучиться навыкам финансового планирования и моделирования, тем самым занять позицию антикризисного финансового менеджера.

 

Второй экономический показатель - это расходы. Тут тоже бухгалтеру придётся поработать и составить постатейный бюджет расходов.

В первую очередь необходимо запланировать только жизненно важные расходы, напрямую связанные с обеспечением бизнес-процессов компании. Далее необходимо тщательно спланировать другие расходы.

 

Тут обычно даю совет, который называется «Три ДА»:

  • Первое ДА - тратим деньги сейчас, но в будущем это обернётся увеличением доходов.

  • Второе ДА - тратим деньги сейчас, но в будущем это сократит наши расходы.

  • Третье ДА - тратим деньги сейчас, но в будущем это поднимет качество нашей продукции или услуг.

 

Третий экономический показатель - это потоки денежных средств, бухгалтеры его часто называют «отчёт ДДС». Для этого необходимо спрогнозировать входящий и исходящий денежный поток, научиться строить платежный календарь и строго следить за его исполнением. 

Сегодня всеобщей проблемой в бизнесе может стать кассовый разрыв - это временное отсутствие денежных средств, необходимых для исполнения обязательств перед поставщиками и подрядчиками. 

Тут так же, как во многом, приходит на помощь «прогноз», качественно составленный платежный календарь, может заблаговременно предупредить о сроке, глубине и причине возникновения кассового разрыва. И тогда следующим инструментом выступает «умение довариваться». 

Учитывая или прогнозируя слабую ликвидность на рынке после кризиса и тот факт, что все компании попали в нестандартную ситуацию, многие поставщики и подрядчики пойдут на послабления или уступки, что поможет всем участникам рынка выйти из кризиса и помочь друг другу. 

Кроме всего прочего бухгалтеру необходимо будет поработать над дебиторской и кредиторской задолженностью, дисциплина, автоматизация и многое другое положительно скажется на общем состоянии компании. Именно бухгалтер быстрее и эффективнее других разберется в этом вопросе.

 

Следующий пункт, с которым надо разобраться, это оборотный капитал. 

Из опыта могу рассказать такую ситуацию, что многие компании (особенно занимающиеся реализацией товаров) страдают от кассовых разрывов в силу слабой работы с оборотным капиталом. Очень часто чистая прибыль таких компаний оседает в не проданных товарах, которые находятся на складе, и чаще всего, это слабо ликвидные товары, именно по этой причине и остаются не проданными. 

Для борьбы с этим фактом, бухгалтер должен составить Коммерческую политику, именно в ней указывается «жизненный цикл товара», для кого-то - это сезон или другой промежуток времени. Главная задача политики - это конкретный план реализации ТОП-овых и не ТОП-овых товаров. 

Товар, чей «жизненный цикл» уже истёк, необходимо продавать со скидкой или комбо с ТОП-овым товаром, главная задача - реализовать, даже ниже себестоимости, потому что чем дольше лежит товар на складе, тем быстрее обесценивается и самое главное - ухудшает ликвидность компании.

 

Касательно ликвидности компании

Сегодня, пока идёт карантин и бизнес стоит на паузе, необходимо провести инвентаризацию оставшегося товара и разработать план реализации. Возможно, в ближайшем будущем, вам придется менять номенклатуру товаров или полностью пересмотреть товарную линейку. Искать другие ниши или воспользоваться открывшимися перспективами. 

Четвертый экономический показатель - это оборотный капитал, но мы его уже обсудили выше. 

Вдобавок хочу только сказать, что результатом эффективной работы с оборотным капиталом должен стать разработанный «автозакуп», учитывающий жизненный цикл товара и другие показатели. 

Пятый экономический показатель - это результат финансово-хозяйственной деятельности, отчёт о прибылях и убытках. 

Что касается убытков, то нас ещё интересует «точка безубыточности» ее срок, глубина и причина. Расчет точки безубыточности очень важный момент, исходя из показателей необходимо принимать дальнейшие решения. Если точка безубыточности будет пройдена в краткосрочном периоде, то это хорошо, а если в долгосрочном, то необходимо понимать, есть ли у компании ресурсы для этого или стоит искать какие-то другие меры для сокращения срока, в виде дополнительных инвестиций или пересмотра стратегии компании. 

В завершение хочу дать пару советов уже самому предпринимателю. Дело в том, что когда компания попадает в кризисную ситуацию, за «штурвал» должен сесть сам основатель бизнеса, потому что ни один управленец не имеет неограниченных полномочий. Выводя компанию из такой ситуации, часто приходится применять непопулярные или кардинальные меры, а для этого нужны полномочия.


Рассказать друзьям:

Возврат к списку